李靜VS陳歐，一位是歷經百戰(zhàn)的傳媒女強人，一位是留洋歸國“為自己代言”的80后，看似實力相差甚遠的兩個人，卻在同一個戰(zhàn)場上打的難分上下。

聚美優(yōu)品與樂蜂網作為美妝電商的領頭者，雙方從剛開始的“小打小鬧”到現(xiàn)在的“暗戰(zhàn)升級”，行業(yè)頭把椅的爭奪隨之變得激烈起來。

3月1日，就在樂蜂網“桃花節(jié)”推出后的兩天，聚美優(yōu)品店慶日前的促銷活動也開始打響，兩家美妝垂直電商開啟了新一輪的較量。

李靜VS陳歐

李靜，久經沙場，是位令人欽佩的傳媒人；陳歐雖“初出茅廬”但所做出來的成績也令人刮目相看。

作為“外行人”，李靜的背后優(yōu)勢是有著巨大的人脈資源，尤其是與樂蜂網品牌定位趨同的明星、達人資源，“謝娜、張茜的自有品牌都已經入駐我們的平臺，我們還有11個達人品牌。”在這種模式下，李靜成功復制了多個達人品牌。而除此之外，投行、媒體等資源則是李靜手中的另外幾張牌。

身兼多職的李靜究竟在樂蜂網中扮演一個什么角色？

李靜坦誠自己對電商并不懂，“但我也是一個消費者，我會站在女性的角度上，提意見，提需求，提心理，有一些很好玩的創(chuàng)意也是我想出來的。”而“掌舵者”李靜還有另外一個身份則是“溝通者”。

“做每個品牌，我都要開會，要與藝人溝通，與公司溝通。公司見到藝人是沒話的，這就沒法做，我要做這個溝通。有的時候，我們要做的市場不接受，市場要做的明星不接受，所以要經常坐一起講述。”

與李靜的優(yōu)勢不同，陳歐的崛起則有些“神奇”。

作為一個80后，陳歐在營銷推廣伊始就將這個符號無限放大——為自己代言。憑借帥氣、年輕的外貌，陳歐與韓庚的雙廣告一炮打響，而后的“陳歐體”也將80后的自我、獨立、個性的特質彰顯得淋漓盡致。據(jù)悉，一個月內，陳歐認證的微博，粉絲量由100萬漲到了154萬。

“他很聰明、定位也很清晰，廣告語很貼近大都市年輕女性獨立奮斗的內心，陳歐在營銷上做得很是不錯。”電子商務分析人士魯振旺這樣評價道。

敢打敢拼、粉絲經濟、團隊年輕化，陳歐手中的籌碼與李靜相比似乎顯得“單薄”了些。就連聚美優(yōu)品前任市場副總裁闞洪巖也發(fā)文表示：“就長遠看，樂蜂更具備優(yōu)勢，畢竟擁有影視節(jié)目和資源、在娛樂圈多年的地位和影響力，滾雪球效應會強者越強。”

可見，李靜的優(yōu)勢在于資源、渠道廣，自有品牌市場培育的也比較早，但劣勢為在電商平臺轉型上相對慢了些；陳歐的優(yōu)勢則在于營銷、推廣上聲勢浩大，品牌商相對較多，劣勢則在于有些過度依賴代理品牌，利潤率大的自有品牌還沒有真正做起來，鹿死誰手還真的很難說。

從價格戰(zhàn)到營銷戰(zhàn)

“電商圈太黑了，電商的人比電視圈的人黑是真的，我們頂多紅毯踩裙子，背著說壞話，電商的會明著說，就是我說的，你怎么著吧。”樂蜂網創(chuàng)始人李靜向鳳凰科技談到了她對電商的感悟。她甚至坦言，“我們的圈是那種上位，還特小兒科，我終于明白了，商業(yè)圈不太適合我混。”

能讓李靜有這樣一番感觸，不得不說市場競爭的激烈以及對手的“可恨”。

“打價格戰(zhàn)不是銷售行為，是市場行為，代理品牌打價格戰(zhàn)的核心目的是引流。”樂蜂網CEO王立成坦誠道。在他看來，消費者不是想留就留得住的，價格戰(zhàn)中消費者在各家平臺之間是流動的，如果能吸引一部分消費者到自己平臺上的核心資源上來就是一種成功。

據(jù)了解，在每次價格戰(zhàn)后樂蜂網用戶的轉換率為50%左右，其背后的目的無疑是希望引流到自有品牌上，“2012年自有品牌營收超過4個億，67%的用戶購買過自有品牌的商品。”

相對于老對手而言，陳歐似乎不愿提起價格戰(zhàn)，“我們現(xiàn)在就是行業(yè)的老大，成本控制好、品牌關系也很好，樂蜂網和我們根本不是一個量級。我們的流量是他們的4倍，銷售量是他們的5倍。”陳歐更是直呼他們（樂蜂）是來“挑事兒”的。

價格戰(zhàn)之外的另一個陣地就是營銷戰(zhàn)。

繼年初“陳歐體”鋪天蓋地之后，樂蜂網的新一輪廣告轟炸也開始了，除了在湖南衛(wèi)視等傳統(tǒng)媒體上投放廣告外，地鐵、樓宇等新媒體、流媒體平臺也成為了新的戰(zhàn)地，當然還有樂蜂網的“不美不活體”。

營銷暗戰(zhàn)的升級無非是希望強化品牌，搶奪用戶，雖然樂蜂網CEO王立成并未透露相關效益數(shù)字，但陳歐則聲稱“陳歐體”為聚美優(yōu)品帶來了上億的價值。姑且不論數(shù)字的水分有多少，營銷背后的商業(yè)價值無疑是塊兒大蛋糕。

背后的較量

樂蜂與聚美兩家公司無論在品牌理念、商業(yè)模式還是運營管理上都有較大的差異，樂蜂網CEO王立成就向鳳凰科技表示：“我們的目標人群不同，雙方的品牌都不可能把市場一網打盡。”

既然目標人群不盡相同，那么在價格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)的背后，兩家美妝電商真正較量的是什么呢？

核心資源較量。垂直電商行業(yè)已經進入迅速洗牌，迅速重構，迅速重生的階段，存活后比拼的是核心資源。樂蜂網的核心資源一是明星達人，明星達人擁有眾多粉絲，樂蜂可借此開發(fā)個性化產品，實現(xiàn)商品化；二是傳播能力強，其約有40檔節(jié)目，涵蓋七八個衛(wèi)視，發(fā)行全國200多個層次地方臺，受眾覆蓋面廣。 而聚美優(yōu)品的核心資源則是品牌關系、營銷運營能力以及電商化運作。核心資源決定了商業(yè)模式能走多遠，決定了消費者依賴度，除了品牌代理，樂蜂聚美終較量的還是核心資源以及化、特色化產品與服務。

商業(yè)模式較量。樂蜂網的模式是“自有品牌+達人經濟+社會化導購”，形成閉環(huán)式產業(yè)鏈；聚美優(yōu)品則是團購起家，從團購轉型為B2C商城，品類擴充的比較大，計劃做奢侈品零售、母嬰等品類。前者的優(yōu)勢在于導向聚焦、用戶體系完善（社區(qū)模式及達人經濟為其累積了相對忠誠的用戶群，粘性較高）、自有品牌市場培育的較早，毛利率較高，議價能力也較強。后者的優(yōu)勢則在于用戶基數(shù)、流量相對比較大、品類豐富、運營營銷能力強。兩種模式未來前景尚不好定下結論，但相比而言，若聚美優(yōu)品盲目擴大品類而在垂直細分上不深耕細作則難免走上術業(yè)不專攻卻又燒錢的老路。

線下市場較量。據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，2011年化妝品市場銷售額突破2000億元，市場規(guī)模躋身全球第三，化妝品市場銷售額每年保持15%的增速。面對如此巨大的市場空間，除了一二線城市線上戰(zhàn)場外，三四線城市的“線下戰(zhàn)”才是樂蜂聚美的第二個戰(zhàn)地。樂蜂網的打法是開加盟店，入駐屈臣氏、家樂福等開拓渠道；而聚美優(yōu)品則是希望做線下旗艦店，打造自身品牌門店。有數(shù)據(jù)表明，一般品牌性化妝品（護膚品）的線上銷售僅僅占據(jù)總銷售額的5% -10%，對于樂蜂聚美來說，如何獲得更為廣大的線下市場才是一個真正的考驗。

說到底，營銷戰(zhàn)也好價格戰(zhàn)也罷不過都是虛晃，樂蜂聚美今年真正要打的還是卡位戰(zhàn)。在狹縫中生存的兩家美妝垂直電商，若想獲得資本青睞，獲得用戶與市場，只有控制好上游供應鏈、在優(yōu)質資源、物流配送、服務等基建上下功夫才是，而商業(yè)模式、核心資源、線下市場則是其背后與未來的真正較量所在。

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